Empresa de distribuidor de la zona centro del país para el portafolio de lubricantes

OBJETIVO DEL PUESTO

Dirigir la estrategia y la operación integral de la distribuidora para crecer en ventas rentables, mantener e incrementar la participación de las marcas de la coinversión en la zona centro y asegurar una operación eficiente, con control de capital de trabajo, inventarios y nivel de servicio. Convertir la estrategia acordada con el Consejo en un Plan Operativo Anual ejecutable, con metas, responsables, disciplina presupuestal y rendición de cuentas, y conducir una transición generacional que deje a la empresa más institucional, más medible y menos dependiente de personas clave.

04  RESULTADOS ESPERADOS

Horizonte

Entregables

Días 1–30 Transición con el Director General saliente: agenda de presentación con clientes clave, la coinversión, bancos y equipo. Revisión de estados financieros, cartera, inventario y organigrama. Sin cambios estructurales.

Días 31–90 Diagnóstico presentado al Consejo: rentabilidad por canal y cliente, capital de trabajo, nivel de servicio, riesgos y evaluación del equipo directivo. Línea base de todos los indicadores y propuesta de facultades delegadas.

Días 91–180 Plan estratégico a 3 años y POA aprobados. Tablero mensual de resultados en operación. Primeras decisiones de equipo y de política de crédito, precios y descuentos.

Mes 12 POA cumplido en volumen, margen y EBITDA; mejora medible en días de cartera e inventario; plan comercial por canal y territorio en ejecución; equipo de gerentes con objetivos, evaluación y sucesores identificados.

05  RESPONSABILIDADES POR PILAR

Pilar 1 · Estrategia, Plan Operativo Anual y gobierno con el Consejo

• Diseñar y presentar al Consejo el plan estratégico a 3 años y el Plan Operativo Anual, con presupuesto, pronósticos móviles y metas por canal, territorio y sucursal.
• Presentar un reporte ejecutivo mensual y un análisis trimestral de resultados, riesgos, escenarios, inversiones y decisiones requeridas; ejecutar puntualmente los acuerdos.
• Institucionalizar la operación: políticas, poderes y niveles de autorización, comités internos, control interno, ética y prevención de conflictos de interés.
• Identificar oportunidades de expansión rentable (nuevos segmentos, cobertura territorial, servicios) y evaluar su retorno antes de comprometer capital.

Pilar 2 · Desarrollo comercial y de mercado en la zona centro

• Mantener e incrementar la participación de Quaker State, Pennzoil y Shell en la zona centro por canal: mayoristas y refaccionarias, talleres, agencias, estaciones de servicio, flotillas, industria y clientes institucionales.
• Cumplir y negociar con CS Juntos Shell y Quaker State México las metas de compra y desplazamiento, programas comerciales, precios, apoyos de mercadotecnia y estándares de la red.
• Definir disciplina de precios, descuentos, bonificaciones y promociones; administrar la rentabilidad por cliente y canal y evitar volumen que destruya margen o caja.
• Ampliar la cobertura de puntos de venta activos y mejorar la mezcla hacia sintéticos y productos premium.
• Profesionalizar la fuerza de ventas: rutas, cuotas, CRM, cuentas clave e incentivos ligados a margen y cobranza, no solo a volumen.

Pilar 3 · Rentabilidad, caja y salud financiera

• Asumir la responsabilidad integral sobre el estado de resultados: margen bruto y de contribución, gasto y EBITDA conforme a presupuesto.
• Gestionar liquidez y capital de trabajo: política de crédito, límites y escalamiento, días de cartera, cartera vencida, días de inventario y ciclo de conversión de efectivo.
• Asegurar información financiera confiable y oportuna, cumplimiento fiscal y legal, y una relación ordenada con bancos y auditores.
• Evaluar inversiones en almacenes, flotilla y tecnología con caso de negocio y retorno medible.

Pilar 4 · Operación, logística y nivel de servicio

• Asegurar planeación de demanda, abasto y disponibilidad, coordinando ventas, compras, inventarios y distribución en un ciclo formal de planeación.
• Dirigir almacenamiento, surtido, reparto y flotilla; elevar el nivel de servicio y controlar el costo por pedido, ruta y litro entregado.
• Optimizar inventarios: rotación, faltantes, lento movimiento y exactitud de existencias.
• Impulsar el uso disciplinado del ERP, CRM y herramientas móviles de venta y reparto; integrar la información comercial, operativa y financiera en un solo tablero.
• Gestionar riesgos de continuidad, seguridad de personas, unidades e inventario, manejo y almacenamiento de producto, protección civil y cumplimiento ambiental aplicable.

Pilar 5 · Talento, cultura y transición generacional

• Atraer, desarrollar y retener a los líderes de área; definir estructura, objetivos ligados al POA, evaluación de desempeño y sucesión de posiciones críticas, incluida la propia Dirección General.
• Elevar el compromiso y el clima mediante comunicación interna, reconocimiento y desarrollo; reducir la rotación de personal clave.
• Conducir la transición con el Director General saliente: transferencia de conocimiento, relaciones con clientes, coinversión, bancos y equipo, sin pérdida de negocio.
• Liderar la gestión del cambio que implica pasar de una operación basada en personas a una basada en procesos e indicadores.

OBJETIVO DEL PUESTO

Dirigir la estrategia y la operación integral de la distribuidora para crecer en ventas rentables, mantener e incrementar la participación de las marcas de la coinversión en la zona centro y asegurar una operación eficiente, con control de capital de trabajo, inventarios y nivel de servicio. Convertir la estrategia acordada con el Consejo en un Plan Operativo Anual ejecutable, con metas, responsables, disciplina presupuestal y rendición de cuentas, y conducir una transición generacional que deje a la empresa más institucional, más medible y menos dependiente de personas clave.

04  RESULTADOS ESPERADOS

Horizonte

Entregables

Días 1–30

Transición con el Director General saliente: agenda de presentación con clientes clave, la coinversión, bancos y equipo. Revisión de estados financieros, cartera, inventario y organigrama. Sin cambios estructurales.

Días 31–90

Diagnóstico presentado al Consejo: rentabilidad por canal y cliente, capital de trabajo, nivel de servicio, riesgos y evaluación del equipo directivo. Línea base de todos los indicadores y propuesta de facultades delegadas.

Días 91–180

Plan estratégico a 3 años y POA aprobados. Tablero mensual de resultados en operación. Primeras decisiones de equipo y de política de crédito, precios y descuentos.

Mes 12

POA cumplido en volumen, margen y EBITDA; mejora medible en días de cartera e inventario; plan comercial por canal y territorio en ejecución; equipo de gerentes con objetivos, evaluación y sucesores identificados.

05  RESPONSABILIDADES POR PILAR

Pilar 1 · Estrategia, Plan Operativo Anual y gobierno con el Consejo

• Diseñar y presentar al Consejo el plan estratégico a 3 años y el Plan Operativo Anual, con presupuesto, pronósticos móviles y metas por canal, territorio y sucursal.

• Presentar un reporte ejecutivo mensual y un análisis trimestral de resultados, riesgos, escenarios, inversiones y decisiones requeridas; ejecutar puntualmente los acuerdos.

• Institucionalizar la operación: políticas, poderes y niveles de autorización, comités internos, control interno, ética y prevención de conflictos de interés.

• Identificar oportunidades de expansión rentable (nuevos segmentos, cobertura territorial, servicios) y evaluar su retorno antes de comprometer capital.

Pilar 2 · Desarrollo comercial y de mercado en la zona centro

• Mantener e incrementar la participación de Quaker State, Pennzoil y Shell en la zona centro por canal: mayoristas y refaccionarias, talleres, agencias, estaciones de servicio, flotillas, industria y clientes institucionales.

• Cumplir y negociar con CS Juntos Shell y Quaker State México las metas de compra y desplazamiento, programas comerciales, precios, apoyos de mercadotecnia y estándares de la red.

• Definir disciplina de precios, descuentos, bonificaciones y promociones; administrar la rentabilidad por cliente y canal y evitar volumen que destruya margen o caja.

• Ampliar la cobertura de puntos de venta activos y mejorar la mezcla hacia sintéticos y productos premium.

• Profesionalizar la fuerza de ventas: rutas, cuotas, CRM, cuentas clave e incentivos ligados a margen y cobranza, no solo a volumen.

Pilar 3 · Rentabilidad, caja y salud financiera

• Asumir la responsabilidad integral sobre el estado de resultados: margen bruto y de contribución, gasto y EBITDA conforme a presupuesto.

• Gestionar liquidez y capital de trabajo: política de crédito, límites y escalamiento, días de cartera, cartera vencida, días de inventario y ciclo de conversión de efectivo.

• Asegurar información financiera confiable y oportuna, cumplimiento fiscal y legal, y una relación ordenada con bancos y auditores.

• Evaluar inversiones en almacenes, flotilla y tecnología con caso de negocio y retorno medible.

Pilar 4 · Operación, logística y nivel de servicio

• Asegurar planeación de demanda, abasto y disponibilidad, coordinando ventas, compras, inventarios y distribución en un ciclo formal de planeación.

• Dirigir almacenamiento, surtido, reparto y flotilla; elevar el nivel de servicio y controlar el costo por pedido, ruta y litro entregado.

• Optimizar inventarios: rotación, faltantes, lento movimiento y exactitud de existencias.

• Impulsar el uso disciplinado del ERP, CRM y herramientas móviles de venta y reparto; integrar la información comercial, operativa y financiera en un solo tablero.

• Gestionar riesgos de continuidad, seguridad de personas, unidades e inventario, manejo y almacenamiento de producto, protección civil y cumplimiento ambiental aplicable.

Pilar 5 · Talento, cultura y transición generacional

• Atraer, desarrollar y retener a los líderes de área; definir estructura, objetivos ligados al POA, evaluación de desempeño y sucesión de posiciones críticas, incluida la propia Dirección General.

• Elevar el compromiso y el clima mediante comunicación interna, reconocimiento y desarrollo; reducir la rotación de personal clave.

• Conducir la transición con el Director General saliente: transferencia de conocimiento, relaciones con clientes, coinversión, bancos y equipo, sin pérdida de negocio.

• Liderar la gestión del cambio que implica pasar de una operación basada en personas a una basada en procesos e indicadores.

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