Cel roli

Poszukujemy doświadczonego lidera transformacji, który wesprze Zarząd w przeprowadzeniu kompleksowego programu poprawy efektywności operacyjnej i rentowności dużej grupy działającej w obszarze budownictwa, prefabrykacji i realizacji projektów.

Nie szukamy osoby, której głównym zadaniem będzie tworzenie prezentacji i raportów z transformacji.

Szukamy osoby, która potrafi przełożyć diagnozę na konkretne działania, przypisać odpowiedzialność, zbudować rytm egzekucji i doprowadzać inicjatywy do mierzalnego rezultatu finansowego i operacyjnego.

Rola będzie pracować bezpośrednio z Zarządem oraz liderami kluczowych funkcji biznesowych.

1. Prowadzenie programu transformacji

• przełożenie kierunku transformacji na konkretny plan działań,
• zdefiniowanie inicjatyw, właścicieli, harmonogramów i mierników,
• budowa jednego, spójnego Transformation Roadmap,
• prowadzenie regularnych przeglądów realizacji,
• identyfikowanie opóźnień, barier i decyzji wymagających eskalacji,
• doprowadzanie tematów do zamknięcia, a nie wyłącznie ich monitorowanie.

2. Poprawa rentowności i efektywności

Wspólnie z biznesem i finansami:

• identyfikacja miejsc utraty marży,
• analiza i poprawa kosztów produkcji oraz realizacji,
• inicjowanie działań cost-out i productivity improvement,
• poprawa wykorzystania zasobów i mocy produkcyjnych,
• wsparcie optymalizacji zakupów, zatrudnienia i kosztów pośrednich,
• budowanie mechanizmu szybkiej reakcji na odchylenia.

Transformacja powinna prowadzić do widocznej poprawy wyniku, a nie jedynie do zmiany procesów.

3. Integracja sprzedaży, operacji i finansów

Jednym z kluczowych zadań będzie stworzenie sprawnego mechanizmu współpracy pomiędzy:

sprzedażą → ofertowaniem → projektowaniem → produkcją → realizacją → finansami.

W szczególności:

• eliminacja sytuacji, w których poszczególne funkcje optymalizują własne KPI kosztem wyniku całej firmy,
• wdrożenie wspólnych decyzji dotyczących portfela, wykorzystania mocy i marży,
• stworzenie jasnych punktów kontrolnych od momentu sprzedaży do zakończenia kontraktu,
• zapewnienie widoczności ekonomiki kontraktu w trakcie jego realizacji.

4. Transformation Management Office

Dyrektor Transformacji będzie właścicielem prostego systemu zarządzania transformacją:

• initiative register,
• owner,
• business case,
• baseline,
• oczekiwany efekt EBITDA / cash / productivity,
• termin,
• status,
• ryzyko,
• decyzja potrzebna od Zarządu.

Oczekujemy rytmu tygodniowego lub dwutygodniowego na poziomie inicjatyw oraz miesięcznego przeglądu programu z Zarządem.

5. Wsparcie zmian organizacyjnych

• identyfikowanie luk odpowiedzialności,
• rekomendowanie zmian w strukturze zarządzania,
• wspieranie Zarządu w upraszczaniu procesów decyzyjnych,
• definiowanie odpowiedzialności pomiędzy funkcjami,
• współpraca przy określeniu właściwego modelu zarządzania produkcją i realizacją,
• wsparcie wdrażania nowych managerów i kluczowych ról.

Dyrektor Transformacji nie zastępuje managerów liniowych — odpowiada natomiast za to, aby uzgodnione zmiany zostały przez organizację rzeczywiście wdrożone.

Od osoby obejmującej stanowisko oczekujemy szybkiego wejścia w organizację.

0–30 dni

• poznanie kluczowych procesów i managerów,
• przegląd istniejących analiz i inicjatyw,
• przygotowanie Transformation Baseline,
• identyfikacja 10–15 najważniejszych inicjatyw,
• określenie potencjału finansowego i operacyjnego,
• wskazanie decyzji wymagających natychmiastowej reakcji.

30–60 dni

• uruchomienie pełnego rytmu transformacji,
• przypisanie właścicieli i KPI,
• uruchomienie pierwszych quick wins,
• identyfikacja inicjatyw wymagających zmian strukturalnych lub personalnych,
• przygotowanie rolling forecast efektów programu.

60–90 dni

• widoczne pierwsze rezultaty finansowe lub operacyjne,
• stabilny mechanizm zarządzania transformacją,
• rekomendacje dotyczące docelowego operating model,
• plan działań na kolejne 12–18 miesięcy.

Szukamy osoby, która ma doświadczenie w realnej transformacji biznesu, a nie wyłącznie w doradztwie projektowym.

Wymagane doświadczenie

• minimum 10–15 lat doświadczenia zawodowego,
• doświadczenie w prowadzeniu dużych programów transformacyjnych, turnaround, restructuring lub performance improvement,
• praca w organizacji o znaczącej skali i złożoności,
• doświadczenie w środowisku produkcyjnym, przemysłowym, budowlanym, engineeringowym lub projektowym,
• praktyczna znajomość P&L, kosztów, marży i cash flow,
• doświadczenie w prowadzeniu inicjatyw obejmujących kilka funkcji jednocześnie,
• doświadczenie w pracy bezpośrednio z Zarządem.

Szczególnie cenimy doświadczenie w obszarach

• produkcja make-to-order / engineer-to-order,
• projektowe środowisko realizacyjne,
• generalne wykonawstwo / EPC / duże projekty,
• operational excellence,
• Lean / productivity,
• procurement transformation,
• contract profitability,
• S&OP / integrated business planning,
• restructuring i cost reduction.

Doświadczenie w budownictwie będzie atutem, ale nie jest warunkiem koniecznym. Bardziej istotne jest doświadczenie w prowadzeniu złożonych operacji, gdzie wynik zależy od współpracy sprzedaży, engineeringu, produkcji, zakupów i realizacji.

Jakiej osoby szukamy

Potrzebujemy osoby:

• bardzo hands-on,
• samodzielnej,
• odpornej na presję,
• analitycznej, ale nastawionej na działanie,
• potrafiącej pracować przy niepełnych danych,
• zdolnej powiedzieć „nie wiem — sprawdzę” zamiast budować fałszywą precyzję,
• konsekwentnej w egzekwowaniu ustaleń,
• zdolnej challenge'ować managerów i Zarząd,
• potrafiącej jednocześnie budować zaangażowanie organizacji,
• nieunikającej trudnych decyzji.

Szukamy doera z dobrym warsztatem biznesowym, a nie „kontrolera projektów”.

Ocena roli będzie oparta przede wszystkim o wynik programu transformacji, m.in.:

• poprawę EBITDA / wyniku operacyjnego,
• obniżenie zidentyfikowanej bazy kosztowej,
• poprawę produktywności,
• redukcję utraty marży na kontraktach,
• poprawę wykorzystania mocy produkcyjnych,
• realizację inicjatyw zgodnie z terminami,
• jakość forecastu,
• zmniejszenie liczby nierozstrzygniętych problemów wymagających eskalacji,
• stworzenie trwałego systemu zarządzania zmianą.

Rola będzie pracować bardzo blisko Zarządu Grupy.

Dyrektor Transformacji otrzyma mandat do pracy w poprzek funkcji i spółek objętych programem.

Nie będzie jednak zastępował właścicieli poszczególnych obszarów biznesowych — każda inicjatywa musi mieć managera liniowego odpowiedzialnego za jej wynik.

Dyrektor Transformacji odpowiada za tempo, jakość i skuteczność całego programu transformacji.